Jean-Marc Le Gall - Ouvrir et enrichir la gouvernance
 

10 décembre 2012

Entretien avec Jean-Marc Le Gall



Jean-Marc Le Gall
Jean-Marc Le Gall est depuis plus de dix ans conseil en stratégies sociales. Il était précédemment Directeur des ressources humaines (de 1986 à 2001). Il est par ailleurs professeur associé au CELSA (Paris IV Sorbonne), chroniqueur « Management » au journal Le Monde, et il sera professeur invité à l'Université d'Osaka à compter de 2013. Auteur de nombreux articles (Revue Française de Gestion, Gérer et Comprendre, Etudes, Gestion&Finances Publiques, etc), il a publié en 2011 L’entreprise irréprochable – réciprocité, responsabilité, démocratie, Desclée de Brouwer, Collège des Bernardins, Collection Humanités. Il est docteur en sciences économiques (Université de Paris 1) et diplômé de l'IEP Paris.



Ouvrir et enrichir la gouvernance


Dans cet entretien, Jean-Marc Le Gall, nous invite à penser autrement la gouvernance de l'entreprise afin d'adapter nos organisations aux défis d'aujourd'hui et de demain.



Dans votre ouvrage « l’entreprise irréprochable », vous mettez en avant différentes évolutions qui mettent aujourd’hui les organisations « sous tensions ».


Oui effectivement. En toile de fond, et c’est probablement l’évolution la plus importante, il y a cette vitesse croissante des transactions sur les marchés financiers, mais aussi sur celui des biens et des services, et ses conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise et sur le travail.
On observe également dans le monde une importance croissante accordée à l’éthique, intimement liée à l’émergence de la transparence : on communique davantage et par effet d’accoutumance notre sens critique s’accroît. Si l’entreprise doit de plus en plus rendre des comptes, elle doit le faire de manière incontestable. La sphère du jugement, aujourd’hui, s’est élargie et l’entreprise y a maintenant sa place. Elle n’est aujourd’hui plus uniquement un acteur de l’économie mais un acteur de la société. Et cette transformation concerne désormais aussi son fonctionnement interne, qui faisait jusqu’à présent largement l’objet d’une omerta. Peu de choses sortait de l’entreprise. C’est une période révolue.
Ainsi les médias, l’opinion publique, ou les juges, se permettent d’observer et de juger leurs pratiques, voire de les sanctionner. Ainsi par exemple, depuis 3 à 4 ans, des jugements en appel ou des arrêts pris en cassation ont investi de manière innovante et exigeante des sujets tels que la santé au travail ou la lutte contre les discriminations. Cela coûte très cher au civil et au pénal pour l’entreprise et peut aussi dégrader gravement son image. En clair, avec la montée de la transparence et de l’éthique, on observe une réelle montée des risques humains et sociaux pour l’entreprise.


C’est donc le besoin de transparence et d’éthique de nos sociétés qui viennent mettre en tension les organisations ?


Cela y contribue fortement, car tout cela vient mettre sous tension les organisations en participant à la montée des différents risques pour l’entreprise liés à son fonctionnement interne : le risque juridique et le risque financier associé, et le risque de réputation.
Le travail prescrit seul n’assure plus aujourd’hui la haute performance. Les salariés sont appelés à travailler de manière plus intelligente, plus autonome et en même temps plus coopérative. Tout cela repose sur le bon vouloir de chacun, sur la confiance mutuelle et sur la compréhension du sens de la stratégie de l’entreprise. Et les conséquences sont donc loin d’être anodines pour l’organisation contemporaine.On passe à côté du sujet si on ne deale pas quelque chose. S’il y a un new deal à monter c’est un new deal autour de l’engagement ; on est vraiment dans une négociation, dans une transaction entre les salariés et la direction.


Et pourquoi tant d’exigences nouvelles pour les salariés ?


Jusque-là, la mondialisation était asymétrique avec des pays émergents qui étaient les « ateliers à bas salaires » du monde. Nous sommes en train d’entrer dans une compétition entre égaux en termes de niveaux de gammes, de technologies, et en maturité de gouvernance des dirigeants et en réseaux d’acteurs. On entre donc dans une vraie globalisation.
Cette globalisation va impliquer une exigence sensiblement renforcée de compétitivité, d’innovation et d’accélération du temps. Nous allons passer de la vitesse à la très grande vitesse, de la performance à la haute performance. Les exigences à l’égard des salariés vont s’accroître considérablement. Il sera nécessaire d’obtenir un fort engagement individuel ainsi qu’une coopération et une intégration des nouveaux modes de travail, plus réactifs.
Et, pour moi, cette exigence entraîne des risques réels de décrochage et de stress pour les salariés, qu’il faut absolument prévenir.


Le salarié se situe donc au cœur des nouveaux enjeux des entreprises ?


Effectivement, on sort actuellement du face à face actionnaire-dirigeant, exacerbé depuis 15 ans et qui a eu des conséquences macro-économiques et sociales dévastatrices. Pour sortir de l’impasse managériale actuelle, il ne faut plus se contenter d’injonctions, certes vertueuses mais vaines : « il faut mieux communiquer », « il faut respecter les gens », « il faut plus de dialogue social ». Tous ces plaidoyers, ces rapports d’entreprises abondent de bons sentiments, sincères souvent, mais qui sous-estiment la question clé des leviers, à savoir : « qu’est ce qui va déclencher ces changements ? ». La première étape est de considérer les salariés pour ce qu’ils sont : une partie prenante à part entière, et pas seulement « le facteur travail » de l’entreprise. Ensuite, il faut se poser des questions précises : qu’est-ce que cela signifie ? Et surtout quelle est la responsabilité sociale de l’entreprise à son égard ? Et enfin que doit-on faire concrètement pour la prendre en compte ?
Aujourd’hui, les sujets humains sociaux ne sont pas documentés de manière stratégique et fiable dans les conseils d’administration, ni même au sein des comités de direction. Le risque que représente par exemple le mal-être, le défaut d’employabilité, le mauvais management, ou encore le désengagement d’un salarié est insuffisamment identifié et considéré. Pour exemple, chaque année la Lloyds publie une étude mondiale des risques auprès des patrons des grandes entreprises mondiales et le seul risque RH et social, parmi les 50 risques identifiés, est le risque de « Talent Crunch ». Cela n’est ni sérieux ni réaliste.
Dans ces conseils d’administrations sont évoqués le risque industriel, le risque de propriété intellectuelle, le risque financier, le risque de production, mais n’y a rien ou peu de choses sur l’humain. Il n’existe, dans les conseils d’administration, aucune commission dédiée aux politiques sociales et managériales et au suivi des risques y afférents.
Et plus largement, le sujet de la politique sociale et des ressources humaines n’y est jamais abordé. On considère que c’est de la politique sociale et on délègue ça, au mieux au DG, au pire au seul DRH. Mais, comme ce dernier ne peut pas s’appuyer sur une stratégie qui intègre ces sujets, son champ d’action est de fait limité. La présence ou non du DRH au comité exécutif ou au conseil d’administration ne change pas grand chose si le sujet n’est ni documenté, ni discuté, ni intégré dans les décisions stratégiques.


Les enjeux RH ne sont donc pas suffisamment considérés par les entreprises ?


En France les équipes RH ont été réduites ces dernières années. On a invoqué la nécessité de les moderniser. Des systèmes d’informations RH, des plateformes de services, des call-center ont été mis en place.
C’est tout un système largement motivé par la baisse des coûts de la fonction RH et, à mon avis, bien éloigné des réalités du travail, qui a été mis en place. Alors qu’elle jouait un vrai rôle de veille sociale, la fonction RH a été éloignée du terrain, des personnes et des situations du travail ; sans pour autant qu’on lui accorde une place réelle et sérieuse de « business partner ». Moins présente sur le terrain sans l’être en fait plus au sommet.
Et tout cela a été mis en place au moment-même où l’accélération du travail et la montée de la performance attendue auraient exigé plus de présence auprès des salariés. Un paradoxe aux effets humains très négatifs.



Vous parlez également d’un dialogue social infructueux dans les entreprises françaises ?


On a, en France, un arsenal de législation sociale et beaucoup de rituels du dialogue social. Mais cet arsenal ne produit pas grand-chose. Comme les partenaires sociaux se rencontrent beaucoup, on estime qu’on en fait déjà beaucoup et que ce n’est pas nécessaire de s’en préoccuper davantage. Mais le problème c’est que toutes ces « rencontres » se font souvent dans une logique de méfiance réciproque et d’engagement formel, dont découle une régulation sociale médiocre.
En Allemagne et en Scandinavie, au contraire, les syndicats sont sensibilisés et informés bien en amont des décisions, qu’ils discutent d’ailleurs dans les instances de gouvernance. Le débat est ouvert, on responsabilise et la logique du compromis est privilégiée. Aujourd’hui en France, direction et représentants du personnel négocient dos au mur, une fois qu’une décision est annoncée. Je n’incrimine ni les patrons, ni les syndicats, c’est le système qui produit cela.
En résumé, pour moi l’entreprise n’a pas fait sa mue sociale. Elle reste sur un modèle post seconde guerre mondiale : la longue carrière, la fidélisation, la hiérarchie classique, le contrôle de l’information, sur lequel on a plaqué plus de contrôle formel syndical, plus de dialogue imposé, plus de rituels. Au fond la structure est la même, en plus lourde. Elle ne correspond plus à l’entreprise du XXIe siècle.


Comment sortir de cette situation ?


Il faut considérer les salariés pour ce qu’ils sont, de véritables shareholders, mettre en place une gouvernance partenariale avec des administrateurs salariés au sein du conseil d’administration, et avec voix délibérative. Leur présence au conseil permettrait de donner du pouvoir aux salariés et de permettre une meilleure intégration non seulement de leurs intérêts, mais aussi de leur connaissance du terrain à la stratégie. Si on leur donne du pouvoir, l’entreprise aura, de facto, tout intérêt à prendre mieux en compte leurs difficultés, et un cercle vertueux pourra s’instaurer.
Dans toute organisation, les dirigeants ne prennent, en effet, en compte une partie prenante qu’à la condition qu’elle exerce du pouvoir sur l’entreprise. Depuis que certaines ONG sont réputées pouvoir mobiliser les médias, on les écoute, elles sont invitées, on les nomme administrateurs dans des conseils d’administration. Ce mode de gouvernance invite aux débats, aux discussions, aux arbitrages, aux compromis. Plus largement, pour les salariés, il amène aussi à la prise de conscience d’intérêts divergents, dans une logique de réciprocité : les intérêts des fournisseurs, des sous-traitants, des sociétés civiles. En donnant du pouvoir, ce mode de gouvernance responsabilise.
Mais, pour que cela fonctionne, il ne faut pas s’arrêter là. Il faut une commission « politiques sociales et ressources humaines » dans les conseils d’administration. Il faut que puissent être abordés les dysfonctionnements managériaux, les dysfonctionnements RH et les risques santé, sociaux et juridiques liés. Il s’agit d’intégrer ces thématiques au niveau où se prennent les décisions.
Enfin pour que ce sujet soit correctement traité il lui faut également un support, des indicateurs, de la documentation, sous la forme d’un « rapport de performance social ». C’est ce rapport de performance qui viendra, dans une logique d’auto-renforcement, donner sa raison d’être à la gouvernance partenariale. Des indicateurs peu nombreux mais pertinents, pour nourrir les échanges et identifier les problèmes et les risques ; le contraire d’un document administratif comme l’est largement le bilan social, ou d’un support de communication comme l’est le Rapport de développement durable des sociétés cotées.


Comment le construiriez-vous ce rapport ? En quoi serait-il différent des bilans sociaux que publient annuellement certaines entreprises ?


Dans un premier temps, il sera nécessaire d’identifier les impacts négatifs de l’entreprise sur la partie prenante salariés (comme on a pu le faire pour l’environnement). Et, dans un second temps, pour prévenir ou réparer ces impacts, il faudra se munir de systèmes d’objectivation de ces impacts : ce que j’appelle « une métrique ». Il est important que ces indicateurs fassent consensus et qu’ils soient réellement représentatifs des enjeux que l’on souhaite gérer. Il faut également qu’ils soient prédictifs de risques bien identifiés et spécifiques à l’entreprise.
La détermination de ces indicateurs passe donc forcément par l’échange entre managers, syndicalistes, psychologues et spécialistes de la médecine du travail et de l’organisation du travail. Différents points de vue sont nécessaires pour évaluer et prévenir les risques humains sociaux dans chaque entreprise. Il faut en quelque sorte chercher à répondre à la question « l’intégrité des salariés de l’entreprise est-elle préservée ? » L’intégrité du salarié, c’est son intégrité physique et mentale, son intégrité morale (ne pas être discriminé ni harcelé) mais aussi son intégrité professionnelle (par l’investissement dans son employabilité, et le respect de son équilibre vie professionnelle-vie privée).
Ces trois piliers : l’administrateur salarié, la commission dédiée aux enjeux RH et le rapport de performance sociale sont impératifs pour que fonctionne cette gouvernance. Le pouvoir du dirigeant demeure, bien entendu, ce qu’il est. C’est lui qui tranche, qui prend les décisions. En revanche, en amont des décisions, les enjeux sont bien identifiés et les débats sont ouverts.

Une fois mis en place ce triptyque, y a-t-il des points de vigilance spécifiques ?

Oui, il y a quelques éléments, auxquels faire attention, pour être dans une configuration efficace : il faut donner à l’administrateur salarié des moyens, qu’il soit formé. Et surtout qu’il soit très clair que c’est un administrateur avec ce que cela implique : travail de tous les dossiers, déontologie, secret professionnel. Il est particulièrement important de s’assurer que l’administrateur est bien identifié par ses collègues comme un administrateur, au statut très différent des autres élus, des délégués du personnel, du CHSCT et du CE. En contrepartie de ce pouvoir nouveau, les organisations syndicales devront intégrer ces nouvelles règles du jeu : l’administrateur salarié ne doit pas être un « super délégué », mais un administrateur de plein droit et de plein devoir. La reconnaissance de sa responsabilité sociale interne par le Conseil devrait rendre les administrateurs salariés plus ouverts aux autres contraintes de l’entreprise, dans une logique de réciprocité.


Et concrètement, cette nouvelle gouvernance ne risque-t-elle pas de rencontrer de trop fortes résistances ?

Bien évidemment, lorsque l’on touche aux représentations, aux jeux d’acteurs et de pouvoir, cela demande du temps. Une telle innovation institutionnelle suppose des changements de temporalité, de comportements et que l’on torde le coup aux représentations. C’est un apprentissage. Au début, certains administrateurs patronaux se réuniront pour se mettre d’accord entre eux, certains salariés continueront à camper sur leurs positions.
Et puis, petit à petit, vérifiant qu’ils sont « impliqués dans la même aventure », que les divergences d’intérêts n’excluent pas la solidarité sur les fins, l’expérience démontrera qu’il est possible de se faire confiance. Le rapport de performance sociale jouera un rôle important dans cette construction de la confiance, le suivi des évolutions de ces indicateurs permettant de démontrer l’intérêt du système.
Cela prendra un peu plus de temps pour que cela impacte directement les salariés. Mais, au fur et à mesure, ils se rendront compte que la participation de l’administrateur est suivie d’effets, qu’ils ont accès à une information, plus pédagogique, plus justifiée, plus argumentée qu’auparavant.



Les entreprises aujourd’hui courent après le temps. Cette notion d’apprentissage sur plusieurs années peut inquiéter…


Mais c’est la régulation sociale archaïque à l’œuvre aujourd’hui qui est très consommatrice de temps, et pour de médiocres résultats ! Et le temps passé à construire des accords de qualité ne semble pas handicaper les entreprises allemandes ou scandinaves... Il faut bien voir que cette participation des salariés est à terme incontournable, car elle s’inscrit dans la gouvernance, « partenariale », portée par le développement durable. Son enjeu est bien de faire en sorte qu'aucune des parties prenantes de l’entreprise ne soit laissée de côté. Concrètement, elle doit arbitrer entre les intérêts, d'emblée souvent divergents, des actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, et de la société civile, et rechercher des compromis qui permettent à ces derniers de s’entendre sur un projet de croissance viable à long terme.
L’entreprise contemporaine repose enfin sur la mobilisation consentie du capital humain ; elle a tout à gagner à organiser ces échanges préalables aux arbitrages stratégiques et, en sécurisant sa régulation, à conforter son potentiel de création et de développement. Une telle innovation sociale, qui associe participation et responsabilité, participe de la rénovation attendue de l’entreprise. La globalisation entre égaux qui s’esquisse et l’évolution rapide des sociétés appellent des modes de régulation et de gouvernance adultes, c'est-à-dire à la fois hautement productifs et respectueux de chacun, autrement dit gagnant-gagnant.





 

 

 

 

 

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